چكيده

هر فرد در سازمان مجموعه اي از دانشها، تخصصها، مهارتها و تجربياتي است که با گذر زمان و صرف هزينه هاي بسيار براي خود وي و براي سازمان گردآوري شده است. مجموعه فوق به عنوان کليدي ترين دارايي سازمان، منبع رشد و توسعه سازمان در دنياي کسب و کار رقابتي امروز به شمار مي رود. اين منبع و دارايي، نيازمند مديريت و سازماندهي بوده تا بتوان همانند منابع فيزيکي و مالي سازمان به طور صحيح مورد استفاده قرار گيرد، هرگونه غفلت در اين زمینه ضربه اساسي به ذخاير سازمان به شمار مي رود. مديريت منابع دانشي سازمان در هر سازمان امري خطير به شمار مي رود و اين در مورد ساختارهاي ماتريسي به دليل ماهيت کار و فعاليت اين گونه ساختارها از اهميتي فوق العاده برخوردار است. دانشها و تخصصهايي که در يک پروژه و مأموريت حاصل مي آيد مي بايست در شبکه اي منسجم ثبت و ضبط گرديده تا در ساير پروژه ها مورد استفاده قرار گيرد. بررسي مديريت دانش در سازمانهاي پروژه محور به دنبال تحول از افراد باهوش به به سمت سازماني با هوش مي باشد.

واژگان کليدي:  مديريت دانش، ساختار ماتريسي، سازمانهاي پروژه محور

مقدمه

توليد كار دانشي، بزرگترين وظيفه مديريت در قرن جديد است. همانگونه كه توليد كار يدي بزرگترين وظيفه مديريت در قرن گذشته بود (پيتر دراكر، 1969)

اگرچه ساختارهاي پروژه اي اغلب ابزاري مناسبي براي سازماندهي کارهايي که به دنبال خلق نو آوري در سازمان مي باشند، به شمار ميرود. با اين حال يافته هاي تحقيقاتي که بر روي يادگيري هاي سازماني پروژه محور صورت گرفته اکثراً نشان دهنده آن است که کسب، مشارکت و انتشار دانش و يادگيري در پروژه ها با مشکل همراه است. هدف از نگارش اين مقاله آن است که بيان دارد که انتشار دانش در سازمان نه تنها به شناخت پايگاه دانش و فرايند هاي مرتبط با بکارگيري آن مربوط مي باشد، بلکه نيازمند شناسايي تقابل پراکندگي ايده ها در مقابل رويه هاي کاري پروژه هاي در دست اقدام نيز مي باشد. موضوع صرفاً اين نيست که کارهاي پروژه محور بستري شکننده و ناتمام براي تجميع و افزايش دانش فراهم مي آورند بلکه رويه هاي کاري در سازمانهايي که به کارهاي پروژ ه اي مي پردازند منطق کاري و مبناي دانشي خاص خود را دارند که کمک مي کنند تا شرايطي را که در آن دانش جديد نهفته است تعريف گردد. اين شرايط به نوبه خود محصول تعاملات پيچيده و مداوم فرايندها و اقداماتي که به طور پيوسته بر مبناي تجربيات عملي پروژه ها بازتوليد و انطباق مي يابند، میباشد (Bresnen et al, 2004: 1536).

توسعه دانش عموماً در مجامعي بوقوع مي پيوندد که....

نویسنده:

غلامرضا نظري، فوق ليسانس مديريت دولتي از دانشگاه علامه طباطبايي،

کارشناس ارشد بهبود روشها و فرايندها، شرکت برق منطقه اي تهران

Rezanzr@gmail.com

این مقاله در مجله صنعت برق شماره مرداد 88 چاپ شده است.

متن کامل در ادامه مطلب

در پشت موفقيتهاي او تنها سه راز نهفته است.

 اولين راز: اهداف يك دقيقه اي

دومين راز: تمجيدهاي يك دقيقه اي

سومين راز :سرزنشهاي يك دقيقه اي

هدف گذاري يك دقيقه اي به زبان ساده عبارت است از:

       1-  توافق كردن روي اهداف

2- پي بردن به چگونگي عملكرد هاي صحيح

3- نوشتن هر يك از اهداف بر روي يك ورق كاغذ و استفاده از كمتر از 250لغت براي تشريح آن.

4- خواندن هر يك از اهداف كه فقط يك دقيقه وقت نياز دارد و مرور مجدد آن در هر بار كه انجامش مي دهيد .

5- هر چند ساعت ، يك بار تخصيص دادن يك دقيقه از وقت خود به باز بيني عملكردها.

6- و مشاهده اينكه آيا عملكردها در جهت اهداف قرار دارند يا نه.

تمجيد يك دقيقه اي زماني خوب اثر خواهد كرد كه شما:

      ۱-  از اول به افراد زير دست خود بگوييد كه با كمك باز خوري مناسب به آنها اجازه مي دهيد ،پي ببرند كه كارشان را چگونه انجام مي دهند .

2- افراد تحت سرپرستي خود را بلافاصله بعد از انجام عمل درستشان تمجيد كنيد .

3- آنچه را كه درست انجام داده اند برايشان بازگو كنيد – در اينكار صراحت داشته باشيد .

4- احساس خود را در مورد كار درستي كه انجام داده اند و اينكه چگونه انجام آن به سازمان و ديگر افرادي كه در سازمان كار مي كنند كمك مي نمايد ،ابراز كنيد.

5- لحظه اي سكوت كنيد و به آنها فرصت دهيد تا حس كنند كه چقدر از كارشان خوشحال هستيد .

6- آنها را تشويق كنيد تا كارهاي بيشتري را به همان صورت انجام دهند .

7- با افرا د خود به طريقي كه نشان دهد از موفقيتشان در سازمان حمايت مي كنيد دست داده يا ارتباط بر قرار نماييد.

سرزنش يك دقيقه اي در صورتي مؤثر واقع مي شود كه شما:

           1-  از قبل به افراد تحت نظارت خود درباره چگونگي كارشان بطور واضح و قابل فهمي نظرتان را بگوئيد .

نيمه اول سرزنش

2-  بلافاصله بعد از عمل اشتباه آنها را سرزنش كنيد .

3-آنچه را كه اشتباه انجام داده اند برايشان توضيح دهيد .در اين كار صريح باشيد.

4-در مورد احساسي كه از عمل اشتباهشان داريد برايشان بگوئيد ،البته نه با عباراتي كه شك و ترديد برايشان ايجاد كند.

5-    براي اينكه احساسات شما را در مورد عملشان درك كنند ،چند ثانيه اي سكوت كنيد .

    نيمه دوم سرزنش

          6-  با آنها دست بدهيد يا به طريقي كه بفهمند صميمانه هواداري‌شان را مي كنيد، لمسشان كنيد.

7- به آنها ياد آوري كنيد كه برايشان ارزش زيادي قائليد .

8-در چنين موقعيتي آنها را متقاعد كنيد كه در مورد خودشان نظر خوبي داريد، اما در مورد عملكردشان نه.

            9- در آخر به آنها بفهمانيد وقتي سرزنش پايان گرفت براي هميشه تمام شده است.     

در دو دهه اخیر ، مدیریت عملكرد سازمانی به یكی از موضوعهای مورد توجه و جذاب تبدیل شده است و این تمایل هم در زمینه‌های تحقیقاتی و هم در زمینه های كاربردی به بروز نوآوریهای بسیاری منجر شده است . لذا در این مقاله پس از تعریف ارزیابی عملكرد سازمانی و دلایل آن، برخی چارچوبها و متدهای نوین در این زمینه را معرفی كرده و نقاط قوت و ضعف هر یك را بیان خواهیم كرد.

موضوع ارزیابی عملكرد یكی از مباحث گسترده ای است كه دامنه وسیعی از رشته ها و صاحب نظران بر آن اثرگذار بوده اند و گزارشها و مقالات جدیدی درباره آن نوشته شده است. به علاوه بازار نرم افزارهای كاربردی در این زمینه نیز رشد بسیاری كرده است(۷). اما با وجود مدل ها و چارچوبهای فراوان در این زمینه برخی مدل های مفهومی، محققان بیشترین اثر را بر روی شكل دهی این زمینه خاص داشته اند كه در این مقاله به معرفی برخی از این چارچوبها و نقاط قوت و ضعف هر یك خواهیم پرداخت. اما به منظور بررسی مدل های ارزیابی عملكرد ارائه تعریفی از آن ضروری است.

● ارزیابی عملكرد

ارزیابی عملكرد عبارت است از: "فرایند كمی كردن كارایی و اثربخشی عملیات" كه با مروری بر ادبیات موضوع می توان دلایل آن را به سه گروه اصلی زیر تقسیم كرد:

۱ـ اهداف استراتژیك : كه شامل مدیریت استراتژیك و تجدید نظر در استراتژی هاست؛

۲ـ اهداف ارتباطی : كه شامل كنترل موقعیت فعلی ، نشان دادن مسیر آینده ، ارائه بازخور و الگوبرداری از سازمانهای دیگر است؛

۳ـ اهداف انگیزشی : كه شامل تدوین سیستم پاداش و همچنین تشویق بهبود و یادگیری است.

مسئله ارزیابی عملكرد (عامل موردبررسی و روش ارزیابی) سالیان زیادی است كه محققان و كاربران را به ....

متن کامل در ادامه مطلب

مديريت دانش

(ارائه يك الگوي جامع)

Knowledge Management

(A Comprehensive Pattern)

 چكيده

عدم اطمينان که نتيجه تغييرات مداوم در عوامل متشکله محيط است بسياري از سازمان ها و شرکت هاي حاضر در عرصه رقابت جهاني را بر آن داشته که رفتاري  متفاوت  با آنچه که تا به حال در تئوري هاي مديريت بيان شده است در پيش گيرند . بررسي عوامل به کار گرفته شده توسط شرکت هاي موفق در جهت اثربخش ماندن  در شرايط عدم اطمينان توجه مديران و صاحبنظران را به فرآيندي

 ( علمي) تحت عنوان مديريت دانش و الگو هاي پياده سازي آن جلب نموده است .

بايد توجه داشت که استقرار الگوي مبتني بر مديريت دانش مستلزم ادراک مفاهيم اساسي آن( داده، اطلاعات ، دانش ، مديريت دانش و خردمندي )،  ايجاد زير ساختهاي مناسب (شيوه جديد اداره کارکنان ، تغيير الگوهاي ارتباطي ، ايجاد فرهنگ سازماني مناسب و...) و توجه به عواملي که ممکن است موجب شکست اين پروسه شوند(عدم مطالعه کافي،عدم تداوم مديريت پروسه)  مي باشد.

پيشگفتار

درعصر حاضر تغيير در علم و فن آوري به قدري فزوني يافته كه بسياري از متفكرين بر اين عقيده شده اندكه شتاب در نوآوري محصولات و ايجاد دانش جديد از سرعت يادگيري بشر فراتر رفته است پس وي حتي اگر تمام زمان و نيروي در اختيار خود راهم صرف  يادگيري نمايد باز از علم  روزدنيا  عقب خواهدبود.                                                                                                

با وجود اين محيط پويا و متلاطم شركت هايي را مي توان يافت كه طي يك دوره زماني كوتاه طيف وسيعي از انواع محصولات و خدمات را مقارن با سلايق  بي شمار خريداران و با رقابت پذيري بالا روانه بازار نموده و روز به روز بر تعداد مشتريان خود مي افزايند،آنها نه تنها به فناوري‌هاي موجود كه لازمه بقاي سازمان است دسترسي دارند  بلكه تكنولوژي هايي را فراتر ازآنچه كه در محيط رقابت يافت مي شود و يا در ذهن مشتريان نقش بسته ولازمه برتري درتجارت است  ارائه مي دهند. به راستي راز موفقيت اينان چيست؟ ....

متن کامل در ادامه مطلب

« سير تكويني تئوريهاي سنتي مديريت »

بشر از ديرباز در قالب گروهها و سازمانهاي مختلف مورد هدايت قرار گرفته است. حتي در ساده ترين فعاليت ها مانند شككار و تشكيل گروه، عموماً نوعي رهبري و مجموعه اي از افراد تصميم گيرند. كه در پي كسب رفاه گروه بوده اند شناخته شده است. با توسعه جوامع و پيچيده تر شدن آنها، نياز به علم مديريت، زمينه را براي ظهور متخصصاني (در زمينه رهبري در زمانهاي مختلف و براي كشف و تعميق در اين علم با يك شيوه ادراي و استدلالي فراهم نمود.

با اين حال، تلاش جدي براي توسعه تئورهياي مديريت، همزمان با انقلاب صنعتي قرن 18 و 19 اروپا به اوج خود رسيد. در آن زمان استفاده از فن آوري هاي جديد، بر روي افزايش و توسعه كميت توليد مواد خام و استفاده از كارگران (ارزان قيمت) فراوان در كارخانه ها متمركز شده بود؛ كالاها در حجم بالائي توليد و بايستي بطور گسترده اي توزيع مي شد. ايجاد هماهنگي بالا در عناصر توليد موجب بروز رويكردهاي سيستماتيك در مديريت شد.

مقدمه اي بر تئوري مديريت علمي

تصور كنيد كه شما در اوائل قرن نوزدهم و دركشور انگلستان زندگي مي كنيد. سيستم توليد كارگاهي گسترش يافته و يك كارفرماي محل نيز شما را بعنوان سرپرست در يك شركت توليدي تازه تاسيس بكار مي گيرد. نقش شما در اين شركت چگونه خواهد بود؟ رابرت اون، مدير چندين كارخانهتوليد پنبه در شهر نيولانارك اسكاتلند در اوائل قرن 19 نيز با همين مسولان مواجه شد، در آن زمان شرايط كاري براي بسياري از كارمندان بسيار سخت بود؛ مردان ، زنان و بچه ها، تا حدودي 14 ساعت در روز كار مي كردند و در طول هفته هم 6 روز كاري فعاليت مي كردند. دستمزدها پايين و محيط كاري هم شلوغ بود. اون در اين انديشه بود كه مديران بايستي نقش يك اصلاحگر را در سازمان ايفاء نمايند. او موقعيت و شرايط فيزيكي كار را بهبود بخشيد و دستور داد كه كالاها را به هر طريق ارزانتر خريداري كنيد.

برای شروع دوباره یک پاورپوینت مدیریتی که بیانگر مسائل مدیریت دولتی در ایران می باشد را در این پست قرار داده ام حتما دانلود کرده و ببینید:

از اینجا دانلود نمایید

انجام درست کارها از عهده سازماني بر مي آيد که مجهز به نظام اداري سالم باشند. سازمانهاي داراي نظام اداري سالم قادر به تصميم سازي و تصميم گيريهاي درست، بجا و مناسب هستند. سازمانهاي سالم به عنوان موجودات زنده و پويا در محيط مي توانند متولد شوند و با فراهم شدن امکانات لازم و کافي رشد نمايند و توسعه يابند و از طريق ارائه کالا و خدمات سالم و ارزنده باعث تأمين نيازهاي محيطي و تسهيل گرفرآيند رشد و شکوفايي جامعه شوند. در اين جا واژه تهديد به معناي عام آن بکار گرفته مي شود يعني کليه عوامل اعم از عوامل خارجي (محيطي سازمان) و عوامل سازماني (داخلي) که کارايي و اثربخشي و در نهايت موجوديت سازمانها را تحت تأثير قرار مي دهد.

 مفهوم سلامت

سلامت به معني بيماري و نارسايي در يک ارگانيسم (موجود زنده) است. بروز يک بيماري جدي ممکن است به آسيب ديدگي جبران ناپذير ارگانيسم، يا حتي به مرگ آن منتهي شود. از سوي ديگر، فارغ بودن از بيماري نيز بدان معنا نيست که ارگانيسم بهينه عمل مي کند زيرا که ارگانيسم ممکن است سالم باشد ولي به وظيفه و کارکردهاي خويش عمل نکند. از اينرو، در قلمروهاي پزشکي و بهداشت رواني، مفهوم سلامت کامل يا سلامت مثبت مورد توجه قرار گرفته است.

در حالت سلامت مثبت، ارگانيسم ضمن انجام وظيفه، به رشد و شکوفايي خود ادامه مي دهد. قريب به اين مفهوم، خويابي (يا تحقق ذات) است که در روان درماني و آموزش روابط انساني بدان اشاره مي شود. به زعم مزلو (1954)، خوديابي، ميل رسيدن به حد کمالي است که شخص شکوفا شده ، فعليت مي يابد. هر دو مفهوم سلامت مثبت و خوديابي، جذابيت ويژه اي در قلمرو علوم رفتاري پيدا کرده اند.

حال سوال اين است که آبا مي توان مفهوم سلامت را که مربوط به موجودات زنده است، در مورد سازمانها بکار برد؟ مايلز معتقد است که صرفنظر از مشکلاتي که (ارگانيسم پنداري سازمان) و نوع آرماني بودن مفهوم سلامت کامل به بار مي آورند، رويداد سلامت سازماني از لحاظ مفهوم پوياييهاي سازمانها و پژوهش و کوشش در جهت بهسازي آنها، مزاياي علمي قابل ملاحظه اي دارد.

تعريف فساد اداري

الف) اقدامات ماموران دولتي که با هدف انتفاع و بهره برداري براي خود يا اشخاص ديگر يا رد قبال دريافت مال براي خود يا اشخاص ديگر از طريق راههاي زير انجام مي پذيرد:

-نقض قوانين و مقررات وضوابط اداري

-تعبير و تفسير قوانين و مقررات و ضوابط اداري

-تعبير در قوانين و مقررات و ضوابط اداري

- خودداري، کندکاري يا کوتاهي در انجام وظايف قانوني در قبال ارباب رجوع

تسهيل يا تسريه غير عادي

مقدمه 2

شناسنامه کتاب. 3

کلیاتی در مورد کتاب مورد نقد 3

درباره مولفان : 4

درباره مترجم: 4

شیوه نقد کتاب : 5

فصل اول: 5

عوامل ایجاد کننده تحول بنیادی:. 5

بحث وانتقادات : 6

فصل دوم:ایجاد سازمانهای یاد گیرنده 6

بحث وانتقادات  : 9

فصل سوم 10

رهبری تلاشهای تحول مبتنی برتصویر آینده 10

بحث وانتقادات: 11

فصل چهارم : 11

متمرکز شدن بر کوششهای تحول. 11

بحث وانتقادات : 13

فصل پنجم : 14

بحث وانتقادات : 14

فصل ششم : 15

هم سو کردن اجزای سازمان :یکدست کردن نقشها ، سیستمها و پاداشها 15

بحث وانتقادات: 17

فصل هفتم : 18

بحث و انتقادات : 18

فصل هشت : 19

مقدمه

بنجامین فرانکلین میگوید اگر تغیرات را خاتمه دهید زندگی خود را خاتمه داده اید ،شمار اعتراضات نسبت به تغییر در سازمانها با تعدادنفرات سازمانها برابر است .حتی اگر این تغییرات دستاوردهای مثبت آشکاری را هم در پی داشته باشند باز هم با اعتراضهایی مواجه خواهندشد و ممكن است كه از فرايند تغيير جلوگيري شود. سازمانهايي كه به انجام تغييرات وسيع دست مي زنند بايد اعتراضهاي مربوطه را شناسايي كنند و در راستاي غلبه بر اين اعتراضها به كاركنان و افراد ذي نفع كمك كنند.

اين امر، بويژه درباره سازمانهاي موفقي كه به تغييرات ضـــروري ملزم نيستند نيز صدق مي كند. برخلاف سازمانهاي بحران زده، علائم وجود مشكلات، به آساني در سازمانهاي موفق قابل تشخيص نبوده و پيامدهاي آن در زيان مالي، كاهش شمار مشتريان، توليد ناقص و جرائم مكرر نمايان نمي گردد.

سازمانها امروز باید به این نکته توجه کنندکه ...